Hirota column

経営をしていると、「今期の売上はどうするのか」「どのような事業を伸ばすのか」といった話をする機会が多くあります。
もちろん、それらは会社経営において大切なことです。
しかし、私の根底にあるのは「どんな会社を作りたいのか」ということです。

私が作りたい会社を、一言で言うと、

「SAP業界で、ECHの社員は素晴らしいと言われる会社にすること」

です。

技術力が高い会社はたくさんあります。
しかし私が目指したいのは、単に技術力だけで評価される会社ではありません。

「ECHの社員は勉強熱心だ」
「ECHの社員は誠実だ」
「ECHの社員はお客様のことを本当に考えている」
「ECHの社員と一緒に仕事をしたい」

そう言われる会社です。

知識や技術だけではなく、人間性や仕事への姿勢まで含めて評価される集団を作りたいと思っています。
そして将来的には、「SAP業界で最も優秀な人材が集まり、最も優秀な人材を育てている会社」と言われる存在になりたいと思っています。

日本には多くのSAP関連企業があります。
その中で、「社員の質ではECHが一番だ」と評価されることが、私の長年の夢です。

そのためには会社として成長し続けなければなりません。
教育への投資も必要です。
新しい技術への挑戦も必要です。
社員同士が教え合い、高め合う文化も必要です。

一朝一夕で実現できるものではありませんが、一歩ずつ積み上げていけば必ず近づけると信じています。
数年後、あるいは十数年後に、「ECHに入って良かった」「ECHで成長できた」「ECHの仲間と働けて良かった」と社員が思い、お客様からは「ECHへお願いしたい」と言っていただける。

そんな会社を作ることが私の目標です。
そして、そのような会社が増えることで、日本のSAP業界全体の発展にも貢献できればと思います。

これからも理想を語るだけではなく、一歩一歩実現に向けて挑戦を続けていきたいと思います。

2026/8/13

最近、「なぜ会社を創業したのですか？」という質問を受けました。
創業の原点を一言で表すなら、人の成長に貢献したいという思いです。

私は30代の頃、学校の先生として人材育成や教育に携わっていました。
その後、IT業界に入りそこでも教育事業を行い、また、多くの企業のシステム導入や業務改革を支援してきました。

教育の現場でも、企業の現場でも、私が一貫して感じてきたことがあります。
それは、人の可能性は想像以上に大きいということです。

成長を望み、努力を続ける人は大きく変わっていきます。
私はそのような人の能力を引き出し、その人に合ったやりがいのある仕事に就いてもらい、物心両面で幸せになっていく姿を見ることが何より嬉しいのです。

多くの企業やプロジェクトに関わる中で、企業の成長を支えているのも結局は「人」だという確信を持っています。
どれほど優れたシステムや仕組みがあっても、人が成長しなければ大きな成果は生まれません。
反対に、成長意欲を持った人たちが集まりお互いを高め合う組織は、環境の変化にも負けず成長し続けることができます。

ECHの企業理念は、

「人を育て社会に貢献する」

です。

この理念は、教育や人材育成、そして企業改革の現場での経験を通じて培われた私自身の信念そのものです。

人を育てることで、お客様への価値が生まれる。
お客様への価値が、社会への貢献につながる。
そして、その過程で社員自身も成長し、幸せになっていく。

私はそのような会社をつくりたいと思い、ECHを創業しました。

現在、AIの進化によって社会や働き方は大きく変わろうとしています。
しかし、どれだけ技術が進歩しても、価値を生み出すのは最後は人です。
だからこそECHは、SAPやAIを提供する会社である前に、人の成長を支援する会社であり続けたいと考えています。

創業時の思いは今も変わりません。
これからもECHは、一人ひとりの可能性を信じ、人を育てることで社会に貢献できる会社を目指していきます。

2026/8/7

私たちの体には「ホメオスタシス（恒常性）」という機能があります。
暑ければ汗をかき、寒ければ体を温めるように、常に今の状態を保とうとする働きです。

一方で、仕事においてはこのホメオスタシスが成長の壁になることがあります。
人は本能的に変化を避けようとします。
「今のままで十分ではないか」「失敗したらどうしよう」と感じるのは、ごく自然なことです。

しかし、成長は現状維持の先にはありません。
新しい知識を学ぶことや難しい仕事に挑戦することは、最初は居心地が悪く感じます。
その違和感こそが成長の始まりです。

会社も同じです。
過去の成功体験に頼り続ければ安心かもしれませんが、市場や技術、お客様の期待は常に変化しています。
だからこそECHは、SAP、AI、DX、人材育成など新しい挑戦を続けています。

私が皆さんに期待しているのは、「少しだけ今の自分を超える挑戦」です。
新しいことを学ぶ、難しい案件に手を挙げる、フィードバックを受け入れる。
そんな小さな一歩が、自分自身の限界を広げていきます。

私自身も挑戦の連続です。
不安や迷いはありますが、一歩を踏み出さなければ会社も自分も成長できないと信じています。

昨日より少し前進する。
その積み重ねが、一年後の大きな成長につながります。
今日も一歩前へ。

ECHが成長し続ける会社であるために、まずは私自身が挑戦し続けたいと思います。

2026/7/30

私はこれまで多くの人と出会い、多くのリーダーや経営者を見てきました。
その中で、「この人は信頼できる人だな」と感じる時があります。

それは、自分より上の人ではなく、自分より下の立場に見える人への接し方です。

お客様や上司、役員に丁寧に接することは誰でもできます。
しかし、本当の人間性はそこではなく、受付の方、新入社員、協力会社の担当者、清掃をしてくれている方など、自分に直接の影響力を持たない相手への態度に現れます。

私は役職に上下はあっても、人に上下はないと思っています。
社員も社長も、それぞれ担う役割が違うだけです。
どの仕事も会社に必要であり、誰一人欠けても組織は成り立ちません。
だからこそ、相手が誰であっても敬意を持って接することが大切だと思います。

特に、人は余裕がなくなった時に本質が出ます。
忙しい時や思い通りにいかない時でも、相手への敬意を失わない人は本当に強い人だと思います。

ECHも、役職や年齢ではなく人として互いを尊重し合える組織でありたいと思っています。
人は、自分より上の人への態度で評価されるのではなく、自分より弱い立場の人への接し方で評価されるのだと思います。
信頼は肩書きから生まれるものではなく、日々の言葉遣いや思いやりの積み重ねから生まれます。

私自身もまだまだ学びの途中です。
どんな相手にも敬意を払える人でありたい。
その姿勢だけは、これからも大切にし続けたいと思います。

2026/7/17

日々、激しく変化する市場の中で、私たちは常に「どこで、どう戦うか」という選択を迫られながらビジネスを行っています。
今回は私たちがビジネスを展開していく上で、全員が共通認識として持っておく「2つの戦場と、それぞれの勝ち方」について書いてみます。

よくビジネスの世界では、競争の激しい既存市場を「レッドオーシャン（赤い海）」、未開拓の今から始まる成功が見込める市場を「ブルーオーシャン（青い海）」と呼びます。
この2つの戦い方はまったく異なります。

＜レッドオーシャンは「差別化」で勝つ＞
競合がひしめき合い、値引き合戦を繰り返すような市場のレッドオーシャン。
ここでの安易な施策は、他社と同じ土俵で「価格競争」に入ってしまうことです。

安売り合戦の先に待っているのは、消耗戦だけです。
ここでどうやって勝つのか。
答えは「圧倒的な差別化」です。
「他社もやっているから」ではなく、「他社が真似できない、私たちだけの強み」を尖らせる。
機能、デザイン、顧客体験、あるいは特定のニッチなニーズへの特化。
これらが、お客様が「高くても、あなたから買いたい」と言ってくれるようなビジネス戦略です。
レッドオーシャンを生き抜き、勝ち残るためには、感動するような顧客体験を作り出すことが成功への道です。

＜ブルーオーシャンは「速度」で勝つ＞
一方で、まだ誰も手をつけていないブルーオーシャン。
ここは競合がいないため、一見楽に見えるかもしれません。
しかし、ここでの戦いは時間との勝負です。
ブルーオーシャンで最も重要なのは、「速度（スピード）」です。
誰もいない海を見つけたら、他社が気づいて参入してくる前に圧倒的なスピードで市場を席巻しなければなりません。

100%の完成度を待って慎重に動くのではなく、まずは60%の出来でもいいから製品を市場に出す。
走りながら改善し、他社が追いつけないほどの速さで、先行者利益（シェアとブランド）を確立する。
この行動が新規市場を獲得する要諦です。
ブルーオーシャンにおける「遅さ」は、それだけで致命傷になります。

＜私たちが目指すべき姿＞
今、私たちが取り組んでいる事業の中にも、レッドオーシャンでの戦いと、ブルーオーシャンでの戦いの両方が存在しています。
既存のサービスにおいては、もう一度「私たちにしかできない価値（差別化）」を徹底的に磨き上げましょう。
新規の製品やサービスにおいては、完璧主義を捨て、どこよりも早く形にして市場に問う「圧倒的なスピード」を意識して進みましょう。

戦場が変われば、武器や戦術も変わります。
今自分がどちらの海で戦っているのかを常に意識しながら、最適な戦略で勝利を獲得するために、スピード感を持って、尖っていきましょう！

2026/7/8

最近、AIという言葉を聞かない日はありません。
しかし私が強く感じているのは、これは単なる「便利なツールの登場」ではないということです。

これまでのITは、人の仕事を効率化するためのものでした。
しかしAIは、分析や提案、判断まで行う存在になりつつあります。
今起きているのは、仕事のやり方の変化ではなく、「仕事そのもの」が変わる変化です。

例えば、議事録作成や資料作成、データ集計・分析など、多くの業務はAIによって短時間で実施できるようになります。
その結果、人に求められる役割は「作業をする人」から「判断し、変革を起こす人」へと変わっていきます。

ERPについても同じです。これまでのERPは、業務を標準化し、効率化するためのシステムでした。
しかしこれからのERPは、AIが経営を支援するためのデータ基盤になります。
売上や利益の異常をAIが自動で検知し、原価上昇の原因を分析し、在庫や要員不足を予測する。
ERPに蓄積されたデータをAIが活用することで、企業は過去を管理するだけでなく、未来を予測しながら経営できるようになります。
だからこそ、システムを導入するだけでは十分ではありません。業務そのものを変えることが必要です。

ECHが目指すのは、システムを導入する会社でも、運用を代行する会社でもありません。
AIトランスフォーメーションを担い、お客様の業務と経営そのものを変える会社です。
その実現のために、SAP・業務改革・教育という強みをさらに磨いていきます。

そして何より大切なのは、私たち自身が変化の当事者になることです。
新しい技術に触れ、実際に使い、失敗し、学び続ける。その過程で互いのフィードバックを受け入れながら成長し続けることが重要です。
AIトランスフォーメーションとは、単なるITの話ではありません。
会社のあり方と働く人のあり方を変えるものです。

ECHが目指すのは、「AIを使う会社」ではなく、「AIを前提に業務と組織を再設計できる会社」です。
変化を待つのか、変化を創るのか。
私は後者を選びたいと思います。そしてECHを、その変化を牽引する会社にしていきたいと思います。

2026/07/01

多くの組織において、「マネジメント」という言葉は「管理すること」という風に捉えられています。

・進捗を確認する
・ルールを守らせる
・ミスを指摘する

これらはもちろん必要な要素ですが、これだけでは組織は強くなりません。
私は、マネジメントとは「社員の成長を促すこと」にあると考えています。

人は、指示や監視によって最低限の行動は取ります。
しかしそこには、主体性や創意工夫といった行動は伴っていません。
結果として、指示待ちになる、責任を持たないといった人を作ってしまいます。

成長を促すマネジメントとは「答えを与えること」ではなく、「考えさせること」「挑戦させること」だと思います。

・なぜその判断をしたのかを問いかける
・失敗を責めず、学びに変えるよう促す
・自分で解決策を考えさせる
・少し背伸びした仕事を任せる

こうした関わりを通じて社員は徐々に自走できるようになっていきます。

会社の成長は、個人の成長の総和です。
本質的に重要なのは、「どれだけ成長した人材がいるか」です。

・難しい案件に挑める人
・顧客に価値を提供できる人
・自ら考え、行動できる人

これらはすべて、日々のマネジメントによってつくられていきます。
マネジメントとは、売上や利益を作ることではなく、人をつくることなのです。

マネジメントを行うマネージャーは、「指示者ではなく、伴走者になる」「評価者ではなく、支援者になる」、この行動が組織を強くしていきます。

マネジメントとは、「人を縛る事」ではなく「人の可能性を引き出す事」です。
一人ひとりの成長がチームの力になり、そして会社の競争力になります。

私は、単に仕事を回す組織ではなく、人が成長し続ける会社を作りたい。
このために、これからも成長をつくるマネジメントにこだわりを持って経営を行います。

2026/6/27

コンサルタントという仕事をしていると、「何か良いアドバイスをください」と言われる場面が多くあります。
しかし、コンサルタントは簡単にアドバイスしてはいけないし、意見すら言わないという立ち位置があることも知っておかないといけません。
それは、私たちの仕事で出てくる問いに対する答えは、外から与えるよりも現場や当事者の中から出てくるという形にすることが望ましいからです。

コンサルタントとして仕事を始めた当初は、自分の知識や経験をもとにすぐに「こうすべきです」と言いたくなります。
しかし、その一言で相手の思考を止めてしまいます。
相手がまだ自分のやりたいことを整理できていない状態、本音を言い切れていない状態で「答え」を渡してしまうと、問題の表面だけをなぞることになり、問題の本質が隠れたまま場当たり的な対処解となってしまうことがあります。

本当に価値があるのは、答えを言うことではなく、相手の課題の本質が分かるまで何度も話してもらうことです。

・なぜそう思うのか
・何に引っかかっているのか
・本当は何をやりたいのか
・何を恐れているの
ここまで話して初めて「課題の本質」が見えてきます。

そしてここまで深く話してもらうと、相手自身が自分で答えにたどり着くこともあります。
その時の納得感は、他人から言われたアドバイスよりも強く気持ちに残り、腹落ちした理解となり、その後の実行力や持続力が異なってきます。

コンサルの役割は何か。
それは答えを出す人ではなく、答えが生まれる場、相手が自分自身で気づく場を作る人です。
・遮らずに聞く
・安易に評価しない
・早くまとめようとしない
・沈黙を恐れない
このテクニックがコンサルタントに必要な能力です。

これは社内でも同じです。
上司がすぐに結論を言う組織は成長が止まります。
逆に、上司が部下の話を引き出す組織は、人が育ち、チームが強くなります。

ECHは「教える組織」ではなく、「考えることを通じて成長する組織」にしていきたいと考えています。
そのためには、まず私自身が「簡単に答えを言わない経営者」でいたいと思います。

2026/6/24

最近、社会人1年生になった人と話す機会があり、仕事の相談を受けることがあったのでブログにその事を書いてみます。

社会人になり仕事に向き合った時に、「この仕事はここまででいいだろう」という思いで仕事をすることがあるそうです。
学生時代の勉強も、6割取れば単位が取れる、80点取れば資格試験に合格といった目標でやってきた習慣がそうさせるのかもしれません。

ただ、社会人が仕事に向かう時、そう思った瞬間に成長は止まります。

私はこれまで多くの現場で、色々な人を見てきましたが、成長している人には共通点があります。
それは、どんな仕事でも「120％でやる」という姿勢です。

100％は「求められていることをきっちりやる」状態です。
しかし120％とは、その先です。

・もう一歩踏み込んで考える
・相手が気づいていない価値を提供する
・期待を少し超えて返す

この積み重ねが、社会人としての仕事の能力を引き上げていきます。

80％や90％で仕事をしていても、その場は何となく回るかもしれませんが力は積み上がりません。
むしろ「中途半端な仕事しかできない」という自分を作ってしまいます。

仕事の大きさや難しさに関係なく、小さなタスクでも、資料1枚でも、メール1通でも、そこで120％をやり切るかどうかがその人の成長を決めます。

また、もう一つ大事なことがあります。
「120％でやる人は、周りから信頼される」ということです。

「あの人に任せれば、必ず期待以上で返ってくる」

そう思われるようになると、チャンスが集まります。
仕事は、人が運んでくるものだからです。
私は経営者として、この「120％を出し切る文化」を大切にしたいと思っています。

誰かに言われてやるのではなく、自分で仕事の基準を上げていく。
その積み重ねが、個人の市場価値を高め、会社の力となります。

ぜひ一つひとつの仕事に、「あと20％できることはないか？」と自分に問いかけてみてください。
成長は、特別な場ではなく、日々の仕事の中にあります。

2026/6/10

今回は、実業家 伊藤忠商事会長であった瀬島龍三氏の言葉、「上、三年にして下を知り、下、三日にして上を知る」を紹介します。
この言葉は、上司が部下の能力や性格を理解するには三年かかるが、部下が上司の器や人間性を見抜くのは三日あれば足りるという意味です。

上に立つ人にとって常に忘れてはいけない格言です。
上に立つ人は、多くの部下を理解するのに時間がかかる一方で、部下は、上司の人間性や能力をわずか数日で見抜いてしまうということを言っています。
私自身、この言葉を強く意識するようになったのは、会社の規模が大きくなり「組織」になったと感じた頃からです。

人は、言葉ではなく“振る舞い”を見ています。
社員は、リーダーの日々の一つ一つの判断、態度、言葉、そして「危うさ」すら見ています。

・都合のいい時だけ理念を語っていないか
・厳しい場面で逃げていないか
・言っていることと、やっていることは一致しているか

こうした事をはっきりと見ています。

組織の上に立つと直接注意してくれる人が減ってきます。
気をつけないと、自分の行動が危ういものになったりします。
経営とは「見透かされている」中で行うもので、この言葉を突き詰めるとリーダーが取るべき行動はシンプルです。

・ごまかしは通用しない
・一貫性がない経営は続かない
・本気でやっているかどうかは必ず伝わる

本気の努力、誠実、覚悟を持って経営を行っているかは必ず組織に伝わります。
リーダーとしての経営者は、「どう見えているか」にはいつも気をつけて行動しなくてはいけません。

・挑戦する文化をつくりたいなら、自分が挑戦する
・厳しい環境にしたいなら、自分が一番厳しくある
・プロフェッショナルな組織にしたいなら、自分がプロである

言葉ではなく、行動で示す。
それしか、組織には伝わらないと考えています。

「上、三年にして下を知り、下、三日にして上を知る」
この言葉は、上に立つ人への戒めであり、同時に行動の指針でもあります。
社員は、しっかり見ている。
だからこそ、誠実であればその誠実さもきちんと伝わります。
私自身、経営者として「三日で見抜かれても恥ずかしくない経営」を行いたいと思います。
ECHを言葉ではなく、行動で信頼される組織にしていきたいと考えています。

2026/6/4