Hirota column

日々、激しく変化する市場の中で、私たちは常に「どこで、どう戦うか」という選択を迫られながらビジネスを行っています。
今回は私たちがビジネスを展開していく上で、全員が共通認識として持っておく「2つの戦場と、それぞれの勝ち方」について書いてみます。

よくビジネスの世界では、競争の激しい既存市場を「レッドオーシャン（赤い海）」、未開拓の今から始まる成功が見込める市場を「ブルーオーシャン（青い海）」と呼びます。
この2つの戦い方はまったく異なります。

＜レッドオーシャンは「差別化」で勝つ＞
競合がひしめき合い、値引き合戦を繰り返すような市場のレッドオーシャン。
ここでの安易な施策は、他社と同じ土俵で「価格競争」に入ってしまうことです。

安売り合戦の先に待っているのは、消耗戦だけです。
ここでどうやって勝つのか。
答えは「圧倒的な差別化」です。
「他社もやっているから」ではなく、「他社が真似できない、私たちだけの強み」を尖らせる。
機能、デザイン、顧客体験、あるいは特定のニッチなニーズへの特化。
これらが、お客様が「高くても、あなたから買いたい」と言ってくれるようなビジネス戦略です。
レッドオーシャンを生き抜き、勝ち残るためには、感動するような顧客体験を作り出すことが成功への道です。

＜ブルーオーシャンは「速度」で勝つ＞
一方で、まだ誰も手をつけていないブルーオーシャン。
ここは競合がいないため、一見楽に見えるかもしれません。
しかし、ここでの戦いは時間との勝負です。
ブルーオーシャンで最も重要なのは、「速度（スピード）」です。
誰もいない海を見つけたら、他社が気づいて参入してくる前に圧倒的なスピードで市場を席巻しなければなりません。

100%の完成度を待って慎重に動くのではなく、まずは60%の出来でもいいから製品を市場に出す。
走りながら改善し、他社が追いつけないほどの速さで、先行者利益（シェアとブランド）を確立する。
この行動が新規市場を獲得する要諦です。
ブルーオーシャンにおける「遅さ」は、それだけで致命傷になります。

＜私たちが目指すべき姿＞
今、私たちが取り組んでいる事業の中にも、レッドオーシャンでの戦いと、ブルーオーシャンでの戦いの両方が存在しています。
既存のサービスにおいては、もう一度「私たちにしかできない価値（差別化）」を徹底的に磨き上げましょう。
新規の製品やサービスにおいては、完璧主義を捨て、どこよりも早く形にして市場に問う「圧倒的なスピード」を意識して進みましょう。

戦場が変われば、武器や戦術も変わります。
今自分がどちらの海で戦っているのかを常に意識しながら、最適な戦略で勝利を獲得するために、スピード感を持って、尖っていきましょう！

2026/7/8

最近、AIという言葉を聞かない日はありません。
しかし私が強く感じているのは、これは単なる「便利なツールの登場」ではないということです。

これまでのITは、人の仕事を効率化するためのものでした。
しかしAIは、分析や提案、判断まで行う存在になりつつあります。
今起きているのは、仕事のやり方の変化ではなく、「仕事そのもの」が変わる変化です。

例えば、議事録作成や資料作成、データ集計・分析など、多くの業務はAIによって短時間で実施できるようになります。
その結果、人に求められる役割は「作業をする人」から「判断し、変革を起こす人」へと変わっていきます。

ERPについても同じです。これまでのERPは、業務を標準化し、効率化するためのシステムでした。
しかしこれからのERPは、AIが経営を支援するためのデータ基盤になります。
売上や利益の異常をAIが自動で検知し、原価上昇の原因を分析し、在庫や要員不足を予測する。
ERPに蓄積されたデータをAIが活用することで、企業は過去を管理するだけでなく、未来を予測しながら経営できるようになります。
だからこそ、システムを導入するだけでは十分ではありません。業務そのものを変えることが必要です。

ECHが目指すのは、システムを導入する会社でも、運用を代行する会社でもありません。
AIトランスフォーメーションを担い、お客様の業務と経営そのものを変える会社です。
その実現のために、SAP・業務改革・教育という強みをさらに磨いていきます。

そして何より大切なのは、私たち自身が変化の当事者になることです。
新しい技術に触れ、実際に使い、失敗し、学び続ける。その過程で互いのフィードバックを受け入れながら成長し続けることが重要です。
AIトランスフォーメーションとは、単なるITの話ではありません。
会社のあり方と働く人のあり方を変えるものです。

ECHが目指すのは、「AIを使う会社」ではなく、「AIを前提に業務と組織を再設計できる会社」です。
変化を待つのか、変化を創るのか。
私は後者を選びたいと思います。そしてECHを、その変化を牽引する会社にしていきたいと思います。

2026/07/01

多くの組織において、「マネジメント」という言葉は「管理すること」という風に捉えられています。

・進捗を確認する
・ルールを守らせる
・ミスを指摘する

これらはもちろん必要な要素ですが、これだけでは組織は強くなりません。
私は、マネジメントとは「社員の成長を促すこと」にあると考えています。

人は、指示や監視によって最低限の行動は取ります。
しかしそこには、主体性や創意工夫といった行動は伴っていません。
結果として、指示待ちになる、責任を持たないといった人を作ってしまいます。

成長を促すマネジメントとは「答えを与えること」ではなく、「考えさせること」「挑戦させること」だと思います。

・なぜその判断をしたのかを問いかける
・失敗を責めず、学びに変えるよう促す
・自分で解決策を考えさせる
・少し背伸びした仕事を任せる

こうした関わりを通じて社員は徐々に自走できるようになっていきます。

会社の成長は、個人の成長の総和です。
本質的に重要なのは、「どれだけ成長した人材がいるか」です。

・難しい案件に挑める人
・顧客に価値を提供できる人
・自ら考え、行動できる人

これらはすべて、日々のマネジメントによってつくられていきます。
マネジメントとは、売上や利益を作ることではなく、人をつくることなのです。

マネジメントを行うマネージャーは、「指示者ではなく、伴走者になる」「評価者ではなく、支援者になる」、この行動が組織を強くしていきます。

マネジメントとは、「人を縛る事」ではなく「人の可能性を引き出す事」です。
一人ひとりの成長がチームの力になり、そして会社の競争力になります。

私は、単に仕事を回す組織ではなく、人が成長し続ける会社を作りたい。
このために、これからも成長をつくるマネジメントにこだわりを持って経営を行います。

2026/6/27

コンサルタントという仕事をしていると、「何か良いアドバイスをください」と言われる場面が多くあります。
しかし、コンサルタントは簡単にアドバイスしてはいけないし、意見すら言わないという立ち位置があることも知っておかないといけません。
それは、私たちの仕事で出てくる問いに対する答えは、外から与えるよりも現場や当事者の中から出てくるという形にすることが望ましいからです。

コンサルタントとして仕事を始めた当初は、自分の知識や経験をもとにすぐに「こうすべきです」と言いたくなります。
しかし、その一言で相手の思考を止めてしまいます。
相手がまだ自分のやりたいことを整理できていない状態、本音を言い切れていない状態で「答え」を渡してしまうと、問題の表面だけをなぞることになり、問題の本質が隠れたまま場当たり的な対処解となってしまうことがあります。

本当に価値があるのは、答えを言うことではなく、相手の課題の本質が分かるまで何度も話してもらうことです。

・なぜそう思うのか
・何に引っかかっているのか
・本当は何をやりたいのか
・何を恐れているの
ここまで話して初めて「課題の本質」が見えてきます。

そしてここまで深く話してもらうと、相手自身が自分で答えにたどり着くこともあります。
その時の納得感は、他人から言われたアドバイスよりも強く気持ちに残り、腹落ちした理解となり、その後の実行力や持続力が異なってきます。

コンサルの役割は何か。
それは答えを出す人ではなく、答えが生まれる場、相手が自分自身で気づく場を作る人です。
・遮らずに聞く
・安易に評価しない
・早くまとめようとしない
・沈黙を恐れない
このテクニックがコンサルタントに必要な能力です。

これは社内でも同じです。
上司がすぐに結論を言う組織は成長が止まります。
逆に、上司が部下の話を引き出す組織は、人が育ち、チームが強くなります。

ECHは「教える組織」ではなく、「考えることを通じて成長する組織」にしていきたいと考えています。
そのためには、まず私自身が「簡単に答えを言わない経営者」でいたいと思います。

2026/6/24

最近、社会人1年生になった人と話す機会があり、仕事の相談を受けることがあったのでブログにその事を書いてみます。

社会人になり仕事に向き合った時に、「この仕事はここまででいいだろう」という思いで仕事をすることがあるそうです。
学生時代の勉強も、6割取れば単位が取れる、80点取れば資格試験に合格といった目標でやってきた習慣がそうさせるのかもしれません。

ただ、社会人が仕事に向かう時、そう思った瞬間に成長は止まります。

私はこれまで多くの現場で、色々な人を見てきましたが、成長している人には共通点があります。
それは、どんな仕事でも「120％でやる」という姿勢です。

100％は「求められていることをきっちりやる」状態です。
しかし120％とは、その先です。

・もう一歩踏み込んで考える
・相手が気づいていない価値を提供する
・期待を少し超えて返す

この積み重ねが、社会人としての仕事の能力を引き上げていきます。

80％や90％で仕事をしていても、その場は何となく回るかもしれませんが力は積み上がりません。
むしろ「中途半端な仕事しかできない」という自分を作ってしまいます。

仕事の大きさや難しさに関係なく、小さなタスクでも、資料1枚でも、メール1通でも、そこで120％をやり切るかどうかがその人の成長を決めます。

また、もう一つ大事なことがあります。
「120％でやる人は、周りから信頼される」ということです。

「あの人に任せれば、必ず期待以上で返ってくる」

そう思われるようになると、チャンスが集まります。
仕事は、人が運んでくるものだからです。
私は経営者として、この「120％を出し切る文化」を大切にしたいと思っています。

誰かに言われてやるのではなく、自分で仕事の基準を上げていく。
その積み重ねが、個人の市場価値を高め、会社の力となります。

ぜひ一つひとつの仕事に、「あと20％できることはないか？」と自分に問いかけてみてください。
成長は、特別な場ではなく、日々の仕事の中にあります。

2026/6/10

今回は、実業家 伊藤忠商事会長であった瀬島龍三氏の言葉、「上、三年にして下を知り、下、三日にして上を知る」を紹介します。
この言葉は、上司が部下の能力や性格を理解するには三年かかるが、部下が上司の器や人間性を見抜くのは三日あれば足りるという意味です。

上に立つ人にとって常に忘れてはいけない格言です。
上に立つ人は、多くの部下を理解するのに時間がかかる一方で、部下は、上司の人間性や能力をわずか数日で見抜いてしまうということを言っています。
私自身、この言葉を強く意識するようになったのは、会社の規模が大きくなり「組織」になったと感じた頃からです。

人は、言葉ではなく“振る舞い”を見ています。
社員は、リーダーの日々の一つ一つの判断、態度、言葉、そして「危うさ」すら見ています。

・都合のいい時だけ理念を語っていないか
・厳しい場面で逃げていないか
・言っていることと、やっていることは一致しているか

こうした事をはっきりと見ています。

組織の上に立つと直接注意してくれる人が減ってきます。
気をつけないと、自分の行動が危ういものになったりします。
経営とは「見透かされている」中で行うもので、この言葉を突き詰めるとリーダーが取るべき行動はシンプルです。

・ごまかしは通用しない
・一貫性がない経営は続かない
・本気でやっているかどうかは必ず伝わる

本気の努力、誠実、覚悟を持って経営を行っているかは必ず組織に伝わります。
リーダーとしての経営者は、「どう見えているか」にはいつも気をつけて行動しなくてはいけません。

・挑戦する文化をつくりたいなら、自分が挑戦する
・厳しい環境にしたいなら、自分が一番厳しくある
・プロフェッショナルな組織にしたいなら、自分がプロである

言葉ではなく、行動で示す。
それしか、組織には伝わらないと考えています。

「上、三年にして下を知り、下、三日にして上を知る」
この言葉は、上に立つ人への戒めであり、同時に行動の指針でもあります。
社員は、しっかり見ている。
だからこそ、誠実であればその誠実さもきちんと伝わります。
私自身、経営者として「三日で見抜かれても恥ずかしくない経営」を行いたいと思います。
ECHを言葉ではなく、行動で信頼される組織にしていきたいと考えています。

2026/6/4

今回は、「NO RULES 世界一「自由」な会社、NETFLIX」という本を読み、フィードバックについて気づく点があったので書いてみたいと思います。

NETFLIXはみなさんも知っている世界最大級の「動画配信サービス企業」です。
NETFLIXは「テクノロジー × コンテンツ × 組織文化」で成長してきた会社です。

NETFLIXといえば、動画配信のイメージが強いと思います。
しかし、彼らの競争力の根源は「テクノロジー」や「コンテンツ」だけではありません。
成長の本質は「組織文化」にあります。

その中心にあるのが、徹底したフィードバック文化です。
NETFLIXのフィードバック文化とは「相手の成長のために、率直に本音を伝え合う文化」です。
フィードバックは特別なものではなく、日常業務の一部として常に行われているそうです。

例えば、
・上司が部下にフィードバックする
・部下が上司にフィードバックする
・同僚同士でも率直に伝え合う

こうした「双方向・全方向」のフィードバックが行われています。
さらに特徴的なのは、遠慮しない率直な意見です。

・良いことだけでなく、改善点もはっきり伝える
・遠回しではなく、ストレートに伝える
・ただし、相手の成長を本気で考えていることが前提

「気を使って言わない」ことの方が、チームにとってはマイナスだと考えられているのです。

なぜそれが成長につながるのかというと、この文化があることで、NETFLIXには次のような状態が生まれています。

① 問題がすぐに見える
小さな違和感も即座に共有されるため、問題が大きくなる前に修正できます。

② 学習スピードが圧倒的に速い
リアルタイムでフィードバックがあるため、「やりながら改善」が可能になります。

③ 組織全体で成長する
個人の改善がすぐにチームに波及し、組織としての強さが上がっていきます。

④ 上下関係に依存しない
良いアイデアや改善は、役職に関係なく上がるため意思決定が速くなります。

ただし、前提があり、重要なことはフィードバックは「信頼」があって初めて機能するという点です。

Netflixでは、
・相手を尊重する
・相手の成長を願う
・陰で言わず、本人に直接伝える
といったルールが徹底されています。

つまり、「本音を言っていい会社」ではなく、「本音で成長させ合う会社」なのです。

私はこの考え方は、ECHにとって非常に重要だと考えています。
私たちは、SAPという変化の激しい領域で活動しており、人の力がそのまま価値になる会社です。
だからこそ、組織の成長スピードが競争力になります。

そのためには、フィードバックを「仕組み」ではなくECHの「文化」にする必要があると考えています。

いきなりNETFLIXのような文化を作る必要はありませんが、まずは以下を意識してみてください。

・「良かった点」を具体的に伝える
・「改善点」を曖昧にせず伝える
・相手の成長を前提に会話する
・自分もフィードバックを受け取る

特に大事なのは、フィードバックは「評価」ではなく「支援」であるというお互いの認識です。
人は、自分では気づけないことが多くあります。
だからこそ、他者からのフィードバックが成長を加速させるのだと思います。
そして、強い組織とは、フィードバックが自然に流れる組織です。

ECHも、そのような組織にしていきたいと考えています。
ぜひ、日々の業務の中で、「一歩踏み込んだフィードバック」を意識してみてください。

2026/5/27

「無人の山中で木が倒れたとき、音はするのか」

これは、有名な禅問答です。
この問いかけは、古くから哲学や禅の世界で語られてきた、非常に意味深いテーマを持っています。
質問をそのまま受け止めると「音はしない」となりますね。

「音はする」という答え

科学的に考えれば、答えは「音はする」となります。
木が倒れて空気が振動し、音が発生する。
つまり「音はする」です。

「音はしない」という答え

一方で、違う考えもあります。
音は単なる空気の振動でなく、それを「聞く」人がいることで初めて成立するという考えです。
つまり、誰もその音を聞いていなければ、それは単なる「振動」であって「音ではない」という考え方です。

この問いかけが言いたい事は、「音」にあるのではありません。

・ものの価値とは何か
・存在するとはどういったことか
・意味とはどこで生まれるのか

こうした本質的な問いを、私たちに投げかけています。
私たちの生活する社会で、非常に重要な示唆を持つものだと思います。

例えば、
・どんなに正しいことを言っても
・どんなに相手を思っても
・どんなに優しい言葉を使っても

それが相手へ伝わらなければ存在していないのと同じなのです。
なぜなら、言葉は「受け手が感じて初めて成立する」からです。

コミュニケーションは聞き手がいて初めて成立します。
「正しく話している」ではなく「正しく伝わっているか」が大事です。
重要なのは「相手にどう届いているか」です。

無人の山で木が倒れても誰も聞かなければ意味を持たないように、コミュニケーションも「伝わってこそ価値」になります。

AIやDXが進むこれからの時代においても、最後に差がつくのは「コミュニケーション能力」です。

・相手がどう受け止めるか
・どう感じるか
・どう評価するか

つまり「自分の発した言葉に意味と力を生み出す能力」です。
言葉は、誰かに届いたときに初めて価値になります。
ただ「話す」のではなく、「伝わる」コミュニケーションをしていきましょう。

2026/5/20

昨日の全体会で話した内容を改めて社長ブログに書いてみます。

現在、私たちを取り巻く環境は大きく変化しています。
DXの加速、AIの進化、そして人材不足といった構造的な変化は、企業の在り方そのものを大きく変えています。
特にAIは、単なる業務支援のツールではなく、経営判断を支える存在へと進化しています。

このような時代において重要なのは、「変化に対応する」することはもちろんの事、変化を前提に価値を創り続けることです。

その中で、ECHの方向性は明確です。
教育事業の拡大、攻めの保守の安定成長、新領域のプライムビジネス強化。
この3つの柱を軸に、成長と安定を両立しながら企業価値を高めていきます。
これは単なる戦略ではなく、「人材育成」と「ストック型ビジネス」によって持続的に成長するという、私たちの意志です。

SAP業界は大きな変化が起きています。
S/4HANAへの移行は、単なるシステム導入にとどまらず、業務改革そのものへと進化しています。
これからは技術力だけでなく、業務理解や提案力を持ち、顧客の変革を支援する存在が求められます。
つまり私たちは、「技術者」ではなく「価値を創るパートナー」へと進化していく必要があります。

ここで皆さんに伝えたいのは、私たちは変化に追いつく会社ではなく、変化をリードする会社を目指すということです。
そのためには、一人ひとりの主体的な行動が不可欠です。
小さなことで構いません。新しいことに挑戦し、自ら価値を生み出す意識を持つことが会社全体の成長につながります。

みなさんに、ぜひ意識してほしいことがあります。
それは「日々の中で、成長につながる時間を作る」ということです。
一歩一歩の積み重ねが未来をつくります。

ECHは、挑戦する人を応援する会社です。
私たちは明確な方向性と成長基盤を持っています。
一人ひとりの成長が会社の大きな成長へとつながります。
社員全員で次のステージへ進んでいきましょう。

2026/5/16

日々仕事をする中で、私がよく感じることがあります。
それは、成長していく人ほど「何をしたいか」よりも「何ができるか」を大切にしています。

社会人になって初めの頃は、「将来何をやりたいか」や「自分にはどんな仕事が向いているか」とよく考えます。
ただ、仕事の現場では「この人は何をやりたいか」ではなく、「この人は何ができるか」で仕事や役割が決まっていきます。

・この人なら安心してこの仕事を任せられる
・この分野ならあの人に聞けば大丈夫だ
・この場面ではあの人が必要だ

そう思われる存在になると、自然と仕事が集まってきます。

このような状態なるのは、その人に特別な才能があったからではありません。
その人が、一つ一つ「できること」を増やしてきた結果です。

「できること」は、日々の積み重ねで増えていきます。
この「できること」をどうやって増やしていったかは、毎日の仕事の中にあります。

・分かったつもりで終わらせない
・人に説明できるところまで理解する
・昨日できなかったことを、今日できるようにする

こうした小さな積み重ねが、半年後、1年後には大きな差になります。

私たちの周りにいる「頼られている人」は、最初から優秀だったわけではありません。
一つ一つコツコツと「できること」を増やしてきた結果です。

この「何ができるか」を考えて行動していると、自然と「この分野が好きだ」「これを続けたい」という思いが生まれてきます。

できることが増える
↓
任されることが増える
↓
自信がつく
↓
選択肢が広がる

この流れの中で自分の進む道が自然と見えてきます。
最初から「やりたいこと」が明確でなくても大丈夫です。
過去からの「できること」の積み重ねで「やりたいこと」が見えてきます。

ECHは「人を育て社会に貢献する」という理念を大切にしています。
「できること」を増やそうと努力する人を応援します。

今日より明日、一つでもできることを増やす。
その積み重ねが、皆さん自身の価値を高め、結果として仕事のやりがいや人生の選択肢を広げてくれます。

もし今、「自分は何がやりたいのか分からない」「このままでいいのか不安だ」と感じていたら焦らなくて大丈夫です。
まずは、「今日、自分は何ができるようになったか」を意識しながら行動してみてください。
その積み重ねた先に、皆さんそれぞれの道があります。

会社としても、皆さんが「できること」を増やせる環境をこれからも用意していきます。
一緒に、少しずつ前へ進んでいきましょう。

2026/5/1