Hirota column

今回は5年後のECHについて書いてみます

最近、2040年の未来予測という本を読みました。

元日本マイクロソフト社長の成毛眞さんが書いた本です。

色々と興味深いことが書いていましたが、その本を読んで印象に残ったことに、20年後の未来はいま始まっているという部分がありました。

20年後の予測は今を見ることでわかるという事です。

100年前に日本にアインシュタインが来ました。

彼は、フランスから40日間かけてきたそうです。

神戸についたアインシュタインは、そこから10時間かけて東京へ行きました。

今は12時間でフランスから日本へ来れますし、神戸・東京間は3時間程度で移動できます。

さすがに100年という時間は社会に大きな変化をもたらせています。

今から40年ほど前に携帯電話が世の中に出てきて、20年前にiモードが出て携帯電話とインターネットがつながりました。

そして、13年前にアップルがアイフォンを社会へ出しました。

スマートフォンは今は当たり前になっていますが、13年前の評価は「こんなおもちゃははやらない」という評価だったそうです。

どの時代も、それぞれの技術は突然出てきているのではなく、移動手段技術、安全技術、無線通信技術、コンピュータ技術など、元となる技術は既にあり、それらの融合で新幹線や携帯電話などが出てきています。

これらを考えたとき、5年後の未来は直ぐにやってきますし、またその未来図は今の様子から見えているはずです。

ECHはいま、SAP業界で大きな問題となっている技術者不足の問題を解決するための先頭を走っています。

業界の中ではなかなか人材が育たず、現場OJTで知識を付けてきたシニアコンサル、短期的なテキスト学習・試験対策学習で知識を身につけているコンサル、個人のがんばりに依存した技術者育成など、各社ができる部分だけを行っています。

慢性的な技術者不足はこの業界の風土から来ています。

OJTでなんとかできるのではないかや、資格をとれば仕事ができるのではないか、たまたま個人のがんばりでコンサルとしての仕事ができるようになった人を見て、ほかの人もみんなできるのではないかなど、どれも個別事象のみに目が行って、複合的な解決策を考え行っている企業がいません。

その複合的な手法をECHは作り上げ、今や業界への技術者排出ノウハウをもつ企業として他社をけん引しています。

5年後のECHは、業界の中で人材育成で他社の追随を許さないほどの差をつけ、他社が人材育成コンサルティングを依頼してくる会社となっています。

中小から大手のSAPコンサルベンダが、ECHの教育講座を受けることが当たり前となり、学生の教育から、新入社員、中堅社員、それぞれに合った教育カリキュラムを揃え、プロジェクト現場ではECHの履修生が数多く働いているという状況にします。

ECHの社内は、社員の希望に沿った形でシニアコンサルとして現場で活躍する人、2年間の会社の教育カリキュラムを履修した新人を連れて現場で後輩の指導をしながら複数の現場を担当するシニアコンサル、現場経験を増やすために様々な業種のプロジェクト現場を経験中のミドルコンサル、入社間もない社員が保守・教育部でそれぞれ活躍している状況となっています。

また、大阪でも10人を超える社員が関西地区で地場のSAPベンダと協力しながらプロジェクト現場で活躍し、大阪地区での保守・教育部メンバが保守事業と教育事業を行いながら、大阪採用の社員の育成を行っている状況です。

福岡では、教育センタとしての役割を持つ事業所を設置して、九州地区の優秀な人材をSAPコンサルとして育成しているという状況となっています。

東京本社は50階のフロアを借りて、富士山が見える事務所で研修室を設けて教育事業を行いながら、社員がプロジェクト現場から戻ったときに安らげるような環境で働く。

これらを5年後には作りたいと思います。

今回は、最近よくSAPコンサルタントを育成するためにはどうすれば良いかという相談を受けるのでそのことについて書いてみます。

最近、大手コンサルファームや中堅SAPベンダ、NPO法人など、多くのところからSAPコンサルタントを育成するためにはどうすればよいかという相談を受けます。

１つに、新型コロナウイルスの広まりと共に自社ビジネスの将来に不安を感じ、またジョブ型雇用・DX人材不足などから、社員の再教育・人材投資などが今までにない盛り上がりを見せていることからの影響かと思います。

今までは既存ビジネスに力を入れ、市場を獲得することに力を注いでいた企業が、異業種への進出、新たなビジネスの展開などに備えるために、社員が今持っている技術だけではなく新たな技術を身につけさせようという動きです。

その流れの中で、SAPコンサルティング事業は収益率が高く、人材が不足している市場なので各社が目をつけて人材育成に取り組んでいるようです。

しかし、人材不足からも分かる通り、SAPコンサルタントの育成は難しく過去からずっと短期での育成ができない分野でした。

その中で、ECHが行ってきた社員教育の話が業界内で広く伝わっていったのだと思いますが、様々なところから「教育講座の依頼」にとどまらず、社員育成をするためのノウハウを教えて欲しいという声がかかるようになりました。

SAPコンサルタントの育成は普通のIT技術者の育成とは異なり、独特の育成手法を使わないといけません。

IT技術者であれば概ね以下をポイントとして育成します。

・専門の技術知識

・実機を使う操作知識

・障害対応のためのケーススタディ

これらを一通り習得すれば、現場に出てもチームを支える力となり働くことができます。

SAPコンサルタントの場合は上記能力に加えて以下の能力も必要とします。

・仕事がどのように行われているかの業務知識

・1つの事象から影響を受ける範囲を想定し、どのような機能が関わるかを探し出す能力

・相手が言っていることを理解し、理解できない部分については相手から詳細に渡り情報を聞き出す能力

・簡単な言葉のみを使った説明能力

・相手から情報を出してもらえるコミュニケーション能力

IT技術者に必要な能力は本屋に行けば概ね必要な情報は揃っており後は時間をかければ習得できます。

SAPコンサルタント特有の能力はどれも本屋で1つの本を買えば身につくものでなく、本人の今の資質を見極めて教育していかないと身につかない能力です。

私が相談を受けたときに相手へ言う育成ノウハウは以下が中心となります。

・現場へ出してOJTで教えることができるものではない

・現場へ出して小さな満足感を得ると、そこで小さくまとまってしまい、お客様の色々な要求に応えることができるコンサルになれない

・習得した知識が本物かどうかを見極めるためにデモなどを行い、貯める知識ではなく出せる知識となっているか確認する

・出せる知識を習得するための学習方法を指導する

・現場は経験が必要なので、実機の操作を何度も繰り返し実務を想定したシミュレーションする

・どこでも使うような機能は、何も資料がなくても全て実機操作ができるようになる

・SAPシステムがゲームのように面白く感じられるまで使い込ませる

この育成ノウハウを外に出さず、自分の中にしまっておくことを助言してくれる人もいますが、そのような小さな視点で物事を考えると自分一人は成功しても、会社や周りの人を巻き込んだ成功は望めません。

私はこの業界に入った時から「これはおかしい、私が業界を変える」と思っていることがあります。

SAPを導入しているユーザから「SAPは使いずらい」と時々聞きます。

でもよく話を聞いてみるとSAPが持つ素晴らしい機能を使い切れていないことが多いです。

また、ユーザの要求がSAPシステムに備わっている機能かどうかわからない時に「お客様から報酬をもらっている時間でSAPの機能調査を行う」といったこともおかしな行動と思います。

「そもそも、コンサルタントなのに機能を知らないのか」という事です。

これではユーザは「SAPは使いずらいしお金がかかる」という印象を持ち、結果としてSAPシステムは広がりません。

SAPシステムの良さをSAPコンサルタントが熟知し、ユーザに合った、ユーザが満足するシステムを作り上げないと自分たちの仕事が将来無くなるのです。

そういった思いから、私は自分が今までに得てきたノウハウを同業の方にも伝えています。

SAPシステムの良さが多くのコンサルタントからユーザに伝われば、将来SAPを使うユーザが増え、結果として私自身もやりがいのある仕事が増えるという思いです。

今回は大阪進出のために現在行っていることについて書いてみます。

今、大阪の大手SAPベンダの社員へ会計に関する業務知識やSAPの技術について私が直接スキトラを行っています。

これは、大阪でビジネスを広げるために行っている行動です。

私がECHを興し、SAPの業界で一定程度の知名度を獲得できたのは「人へ教える」という技術をうまく使えた面が大きいです。

その私が持つ人にはない特殊性をうまく相手へ伝え、そこからECHのビジネスへと広げていきました。

私が今まで入ったプロジェクト現場のユーザとは今でも深いつながりがあります。

そこで知り合ったユーザは、何か新たな事を行おうとしたときに気軽に声をかけてくれます。

また、一緒にプロジェクト現場で働いた他社のコンサルとも深いつながりがあります。

何か困ったことがあれば互いに連絡しあい、お互いが持つ知識を共有して助け合っています。

いま、どうしてこのような関係を気づくことができたかを振り返った時、私はいつもそれぞれの現場で、誰かが何かわからないといったときに、その場でホワイトボードを使い、前に立って相手がわかるまで丁寧に説明してきました。

私がどこの現場でも言われたことに、「廣田さんの説明は今までのコンサルさんとは違って、先生から教えられているようです」と毎回言われました。

多分これは、私が先生という職業を経験し、また先生になりたいと思い先生という職業に就いたからだと思います。

私自身が、人へ教え、その人が「わかった」という反応をしてくれることに大変喜びを感じ、相手の知識量が上がっていくことに大変喜びを感じる性格だからだと思います。

私は相手からよく見られたいやたくさんお金をもらいたいと思ってこのような行動をとったことはありません。

自然と自分の中から出てくる行動が「人へ教える」という行動になっています。

この行動を10年以上SAP業界で続けてきたことで、多くのユーザやSAPコンサルタントの方との深いつながりが持て、相手が自分を信頼してくれることにつながりました。

いま大阪でこの行動を行っています。

大阪という地区で、私自身を多くの人に知ってもらい、そのつながりを深めていくことで、大阪で何か事を起こすときに一緒になって行動してくれたり、考えてくれる人が増えていくと思っています。

東京の時もそうでしたが、最初は「儲からないのになぜ勉強会のような行動をやっているの？」とよく聞かれました。

それは私が好きだからで、そして、その行動は人からの信頼を得て、友人がとても増え、将来自分が幸せになることがわかっているからです。

今年から来年にかけては、大阪に向けて、東京で行ってきたことを続けていきます。

今回は「社会の制約」について書いてみます。

私たちが生活している社会には様々な制約があります。

交通ルールや校則、会社の規則などです。

最近、世の中で起こるトラブルについて、なぜトラブルは起こるのだろうかと考えていた時、制約がなかったり曖昧なところにトラブルが起きやすいことに気づきました。

人は普通は、日々快適に過ごしたい、自分の思うままに行動したいと思いそれが自由と思っています。

そして、それぞれの人が自分のやりたいことをやっていった結果、トラブルが起こってきます。

私がいつも人と人とのコミュニケーションを考えるとき、1人1人、それぞれ違った環境で育ち、違った親から教育を受けて育ってきました。

そこには、地域による特殊性や、気候の違いといった自然に発生してきたものや、それぞれの親が生きてきた中で正しいと思ってきたことが根底にあります。

そういった環境から、1人1人は全く同じ考え方、同じ常識を持つことはなく、少しずつずれを持ちながら育っています。

そのずれが人間関係の中で表面化したときに、それぞれの人は、自分の正しい事のみ考え、他者の行動が理解できない、または理解しようとせずトラブルが発生します。

多分大昔は、人はとても多くのトラブルに見舞われていたと思います。

それは、行動に制約が少なく、自分が自由に行動することで他者との衝突を起こしトラブルとなっていたと思います。

そこで、人はトラブルがどうすれば少なくなるかを考えたとき、行動に制約をつけることでトラブルを少なくすることができる事に気づき、様々なルール・行動制約を作ってきたのだと思います。

大きな行動制約となる憲法や、村社会のきまり、車の出現による交通ルール、インターネットの普及によるセキュリティルール、子育てのための家族のルールなど、あげるといくらでも出てくるような制約の数です。

これほど多くの制約がある理由は、やはり人それぞれが快適に過ごすためには必要だから作られたと思います。

会社組織も同じです。

みなが快適に仕事をするために会社のルールがあり、規則を守り、自分の行動に制約が課されますが、それが社員全員が快適に仕事をするためには必要なものとなっています。

自分が自由に行動するために制約が作られていることを理解し、その制約が存在する意味を考えてみると、改めて自分の行動を見直すことになり良いと思います。

今回は社員間交際費の目的について書いてみます。

昨年からの新型コロナの蔓延で一時的に「社員間交際費」の制度を停止していましたが、先日この規定を復活しました。

ここで改めて社員間交際費の制度を作った経緯について書いてみます。

交際費と言うと、一般的には社外の人との商取引をスムーズに行うために主に飲食などを同席してその費用を負担する場合に使うものです。

ECHには通常の交際費もありますが、この交際費の仕組みを拡大してECHの社員同士の飲食でもそのかかる費用を会社が負担する制度として「社員間交際費」があります。

一般的な会社ではあまりない規定です。

なぜ社員同士での飲食費用を会社が負担するかというと、私達のいる会社の業務スタイルにあります。

私達はECHの事務所で仕事をする事は少なく、お客様先へ出て仕事をする事が多い業務スタイルです。

朝、自宅からお客様先へ直接行き、終業後は直接自宅へ帰ります。

毎日がこの繰返しとなるので、社員同士が会い、話しをする機会がとても少ない業務スタイルです。

ただ、私達の仕事は知識や経験をとても多く必要とする仕事で、自分一人で出てくる課題を全て解決することがなかなか難しい仕事です。

すると、自分で調べることも大切ですが、お客様との折衝の仕方や複雑なSAPシステムの仕組みの問題となると調査に時間がかかり課題の解決に時間がかかってしまうという事になります。

その時に、まずは社内で誰か同じことを経験していないか、また関連する知見を持っていないかを気軽に聞ける間柄であれば連絡も取りやすいです。

私達はそれぞれが毎日お客様先で多くの課題にぶつかり、その１つ１つを解決することで日々経験や知見が増えています。

その経験などを定期的に会議などでお互いが共有しあうという事も大事で、いま社内では全体会で行っていますが、その情報量は月に1回という限られた回数しかないので、やはり日々増えている各社員の経験などをお互いに話せる場を増やしたいという目的で社員間交際費を設立しました。

現在の新型コロナ環境では会って話すことはなかなか難しいのですが、オンライン飲み会など、今までとは違った形でのコミュニケーション手段が広がってきました。

また、今後社会環境が以前と同じように戻るのかという不安もあるなか、社員間のコミュニケーションが少ないという現状をこのままおいておくことはできないので、今回社員間交際費の復活をしました。

社員間交際費の目的は、社員同士が多く会話をしてそれぞれの社員が持つ経験などを共有し、お互いの仕事がスムーズに進めることができ、お客様へ最高のサービスを提供することです。

社員の皆さんがこの規定をうまく利用していただき、お互いの交流を深めてもらえればと思います。

今回は今年度の重点施策である「商圏拡大」ついて書いてみます。

商圏拡大の目的は以下の通りです。

・顧客獲得

・地方の人材獲得

・社員の生涯設計

「顧客獲得」

企業が商圏を定めるときに、2つの方法があります。

1つは、一か所を集中的に攻めて顧客を獲得する方法です。

これは限りある経営資源を一か所に絞ることで効率的に顧客を獲得することができます。

ドミナント戦略ともいわれます。

セブンイレブンなどが行ってきた方法です。

もう1つは、商圏を広く定め、進出した先々で顧客を獲得する方法です。

これは、顧客が全国に分散しており、かつ、顧客にとって近くにサービス提供者がいない場合に取る方法です。

SAP業界の場合は、自社が継続した成長を図るとすれば商圏を広く定め顧客を獲得する方法が取れます。

ECHは東京という一か所のみをターゲットにせず、大阪も商圏として定めています。

過去、教育事業では、大阪、名古屋、仙台とターゲットを定め商圏拡大をおこないましたが、教育事業の場合はまだまだユーザ数が少なかったため、大阪では成功しましたが、名古屋、仙台では顧客の絶対数が少ないため継続した商圏拡大には至りませんでした。

ただ、コンサルティング事業は確実に広い商圏で顧客が存在するので大阪への商圏拡大は成功するものと思っています。

「地方の人材獲得」

日本は少子化が進んでいます。

労働人口も同時に少なくなっていきます。

今は新型コロナという想定していなかった事態から人手不足が一時的におさまっていますが、コロナ後の社会ではまた人手不足の社会が来ます。

社員採用は継続して行っていかないといけないのですが、ECHが行っているビジネスや社風はどの人材でも合うといったものではありません。

成長の意欲を持ち、継続した努力ができる人材です。

また、そういった人材がお互いに刺激を与えあい成長する会社です。

この様な人材を簡単に集めることは難しく、ターゲット地域を広く持ち、大阪、福岡といったところからも採用を行っていかないといけません。

「社員生涯設計」

ECHの社員の約3割は東京以外からの採用者です。

東京に永住する人もいれば、将来は出身地へ戻るという事を考えている人もいると思います。

家族の生活環境、親の介護、知人や親族の居住など、様々な理由があります。

出身地へ戻ることを考えたとき、また新たな会社に転職するとなると新たな会社では新人としてまた最初から実績を積み重ねていかなくてはいけません。

出身地に自分の働き方、人間関係が合う会社を見つける事も苦労するかもしれません。

そういったことを考えたとき、今いる会社で自分の出身地で仕事ができるとすると家族や周りの人たちも安心するでしょう。

今年度の重点施策「商圏拡大」はこのようにECHの更なる成長と社員の生涯設計というとても重要な事柄です。

先日の全体会では大阪への商圏拡大を話題に上げました。

大阪にあるiRC社が地元でのSAPビジネスを広げ、安定した経営基盤ができれば、最初はECH大阪での社員数も少ないのでiRC社と共同で事務所を開設し、事務所の環境整備、社員育成、営業展開を行うことで少ない自社投資で確実なビジネス拡大を図っていくことができます。

関西圏には、元ECHの社員が作った会社もあり、その会社とも深いつながりがあります。

また、関西圏の大手SAPベンダとして活動しているコベルコシステムとも深いつながりを持っており、ECHを重要なビジネスパートナとして捉えてくれており、以前から多くのプロジェクトを一緒に行っています。

いまも、コベルコシステムとは定期的な会議を開いており、ECHの技術力には信頼を持っていただいています。

経営者が行うことに、多くの人的つながりを持ち、何か事を起こすときに多くの人を協力者として集め、事業を成功へ導くことがあります。

事業を継続して行うという事は社長一人の力ではできず、内には社員、外には深い人的つながりのあるブレーンが必要です。

そのための活動を今まで行ってきましたので、大阪をターゲットとした商圏拡大は着実に進んでいます。

いま東京で進めている保守・教育事業も、将来は大阪でも行えるよう進めていきます。

また、福岡もターゲットにしており、福岡でも事務所開設ができるよう引き続き進めていきます。

今回は社員育成の課題について書いてみます。

昔からですが、会社は社員育成に悩みます。

どの会社も社員育成を行おうとはしますが、なかなかうまく行っていません。

会社の社員育成の場で問題となっていることとして以下がよく話題になります。

・どの研修から始めれば良いかわからない。

・誰が教えることができるか講師がいない。

・効果測定をどうすればよいかわからない。

・研修を受けても数日後には忘れている。

・研修が受け身で、自分から学ぼうという雰囲気を感じない。

これらの問題を解決しないまま社員育成を行った結果、「今年の社員はあまり良い人材がいない」などという評判となります。

私は約30年間社員研修に携わり、今思うことは、会社が本当に社員を育成しなければいけないという本気度がどれだけあるかにかかっていると思っています。

社員研修を実施することで満足し、会社は時間を取り研修を実施すればやるべきことはやったので後は研修を受ける社員の姿勢・能力の問題として解を求めています。

人の育成は一律にはできません。

それぞれの人は、育ってきた環境からくる素直さ、辛抱強さ、新しいものに対する興味度、学生時代の成功体験など、今の頭の考え方を作った元が異なります。

また、今置かれている経済環境、家庭環境、人との関係などもそれぞれ違います。

1人1人の環境を考えず、一律に決まった期間、同じ教材で人を育てようとしてもそれは無理な話です。

まずは、その人の性格や育ってきた環境、今の状況を踏まえて、1人1人に合った育て方をしないと人は育ちません。

時々、一律の教育でも育つ人はいますが、そうゆう人は手厚い教育をしなくても教材ややり方を教えれば一人で成長できる人です。

社員教育を成功させようと思ったら、通常言われるPDCAをしっかりと回さないといけません。

P：PLAN

その人に合った育成計画を立てて、体系立てた理解・成長ができるよう適切な教材を選定します。

D：DO

立てた計画を遅れることなく実施し、毎日必ず計画を確認しながら実施していく。

C：CHECK

育成計画に沿って遅滞なく学習が進んでいるか、本人任せにするのではなく、いつもメンターが傍にいて計画通り学習が進み、しっかりと理解できているかを確認し、わからない事などあれば気軽に対応する。

必ず理解度チェックを行い、本人が「この位の学習で良い」と思っている程度と、会社が期待する「ここまでは理解して欲しい」という温度差を無くす。

A：ACTION

実施に遅れが出たり、１つ１つの理解が浅いと感じたときは計画のどこが本人に合わなかったのかを分析し、すぐに計画の見直しを行う。

遅れを本人の能力の問題にするのではなく、本人の能力に合った計画に見直しを行う。

ただ、個人には能力の限界というものもあり、今の仕事が本人の能力に合わないと判断する場合は、教育の中止、目指す目標の変更を行う。

これらPDCAを1人1人の社員に合わせて、その人の能力を十分に生かせる場を作らないといけません。

人を育てることはとても時間がかかり、人を相手にする行動はややもすると、教え・指導する側もストレスを感じます。

自分の思い通りに進まない時、自分の当たり前をなかなか相手ができない、どうして相手はそんな考え方・行動をするのか理解できない時などです。

そこから、自分のかけた時間が無駄になったり、相手から感謝されないという場面に遭遇し、人を育てることに楽しさが見いだせず、とりあえずやっておこうという行動になります。

人の育成は好きでないとできません。

会社が社員を育成するときは、育成実施者は「人の成長」が好きな人、「人の成長」に喜びを感じることができる人をあてないといけません。

社内にいないのであれば、無理に社内で教育せず、外部の信頼できる教育機関に任せることが必要です。

物はお金で買えますが、人の成長はお金では買えません。

自分の時間を人の成長に使うことに喜びを感じることができる人を育成担当にしないと社員育成は成功しません。

ECHもこれらの点をしっかりと踏まえ社内、社外の社員育成を行っていきます。

今回はECHに入社した社員の育成をどのように行っているかを書いてみます。

ECHには、学校を卒業した新卒社員や、転職による新入社員がいます。

社員の育成は大きく２つに分けて行っています。

１つは社会人としての行動教育。

もう１つはSAPコンサルタントになるための技術的教育です。

新卒社員には上記の２つどちらも行っています。

転職した社員には社会人としての行動教育の一部を行った後、SAPの技術的な教育を重視して行っています。

主な教育カリキュラムと流れは以下の通りです。

１，社会人としての行動教育

　・ビジネスマナー

　・メールの使い方

　・仕事の進め方

　・情報セキュリティ

２，SAPの技術教育

　・プレゼンテーション技法

　・ABAPプログラミング

　・アプリケーション（ロジ系または会計系）

入社～　　・社内人としての行動教育

　　　　　：ABAP基礎研修受講

2か月目～ ：ABAP基礎研修のサポートを行いながらの復習

3か月目～ ：ABAP応用研修

4か月目～ ：ABAP応用研修のサポートを行いながらの復習

5か月目～ ：アプリケーション研修

　　　　　　ロジ系または会計系を定め、アプリケーション研修受講

　　　　　　ロジ系は、SD又はMM。会計系は、FI又はCO。

6か月目～ ：アプリケーションの理解を深めるための学習

7か月目～ ：アプリケーションの資格取得を目指した学習

8か月目～ ：保守事業へ参加し、現場実務経験

　　　　　　教育事業講師、研修サポート

　　　　　　ロジ系、会計系で、最初に選んだアプリケーション以外のアプリケーションを学習

　　　　　　SDを選んでいればMM。FIを選んでいればCOなど。

8か月以降は、現場業務を経験しながら教育講師を担当することでSAP技術の習得を進め、入社後2年間は保守・教育部で技術力をつけていただきます。

昨年までは保守・教育部が無かったため、実務経験の場として先輩などがいるプロジェクト現場へ出て主にOJTでスキル向上を図っていましたが、今は保守・教育部ができたので、その部の中で教育事業を通しての自己スキルを磨き、現場実務は保守事業を経験することで深めていきます。

いまECHが行なっている保守事業は、安定稼働後の保守業務のみではなく、既にSAPを導入しているが、グループ内展開や機能アップなど、新規導入と同様の知識を必要とするものも多くあります。

よって、保守・教育部で業務を経験し3年目になりプロジェクト現場へ出ていったときには、新規導入においても十分業務を遂行できる能力を付けた形でプロジェクトへ参加できます。

1つのアプリケーションの基本的な知識であれば概ね1年で習得することができますので、後はプロジェクト現場へ出て実務経験を積んでいけばよいという考え方もあります。

しかし、現場へ出てしまうと、その仕事に追われ実務経験は付きますがSDやFIの基礎知識のみ持った状態で働き続けるという形になります。

本来コンサルは、SAPが持つ多くの機能を理解し、お客様にとって最善の解決策を提供できないといけません。

そのためには、基礎知識のみではなく、アプリケーションが持つ全ての機能を網羅した形でプロジェクト現場へ出ていく必要があります。

1年の学習のみで現場へ出ていくのではなく、もう1年社内にいて、アプリの応用的な機能までしっかりと理解を深め、アプリケーションが持つほぼすべての機能を理解した上で現場に出ることで、お客様へ最善な機能提案ができるコンサルタントを目指します。

なお、このような教育カリキュラムを受講していない社員においては、プロジェクト現場を変わる時に行っている1か月のリフレッシュ期間制度の中で新たなSAP技術を身につけていただけるようしています。

今回はカスハラ（カスタマハラスメント）について書いてみます。

最近、新型コロナ環境で世の中がうつうつとしていることも原因かと思いますが、カスタマハラスメントが問題になっています。

特に接客の多い小売り、サービス、介護の現場などで多く起きています。

会社は利益を上げることがまず前提としてあります。

これはどんなに良い会社でも存続しないと意味がないからです。

すると、「お客様は神様」といった思いが強くなります。

その思いが強くなりすぎると顧客の言いなりになったり理不尽な要求に応えてしまうといった事象が起こります。

しかし、私は顧客と私達はある意味対等であると考えています。

顧客は何かを欲したり、困ったりしているので当社のサービスを求めてきます。

こちらもその要求にしっかりと応えることで対価を得ていきます。

そこではお互いが対等な関係で、どちらかが上下といった関係ではないと思っています。

私が以前現場へ入っているときに素晴らしいプロジェクトマネージャー（PM）と出会いました。

そのPMは、自社のサービスを買ってほしいから顧客におもねるようなことはせず、自分の考えをしっかりと顧客へ提示して、システムが顧客にとって最善なものとなるように意見交換をしていました。

プロジェクトの途中で仕様変更要求があったときに、顧客はお金を払うという立場から、無理にその仕様変更を行おうとしてくる場合があります。

その裏には、「夜まで残業してでも、がんばればできるではないか」と言った気持ちがうっすらと見えてきます。

メンバへ過度の負荷をかけてでも、顧客の要求に従うのがお金をもらう立場としてやるべきことだろという考え方です。

私が出会ったPMは、その時におもねることはせず、長期にわたるプロジェクトではメンバへ過度の負荷をかけることで体調を崩したり、またモチベーション低下を招くことが結果としてプロジェクトを失敗へと導いてしまう事を、顧客と何度も会話を繰り返していました。

その会話から、仕様変更の程度を変えたり、追加の予算を取り外部から人を投入するなど、今いるメンバへ過度の負荷をかけるという選択肢ではなく、顧客と自社双方がその課題に対して協力し合い解決していくという雰囲気をうまく作り上げてプロジェクトを成功へと導きました。

私はECHもそうありたいと思っています。

プロジェクトに遅延が起こったときに、現場から無理な勤務を強いられた時は、今遅くまで残業を行うことが本当に必要なのか、遅延が一時的なものでなくプロジェクト全体の体制などから来るものであれば、スケジュール変更や要員追加などを行うことが必要なのではないかなど、PMへ進言を行い、サービス提供を受ける側、提供する側が双方に無理のない形での進め方をすべきと思っています。

ECHの社員には、現場で無理な要求や理不尽な事があったときは直ぐに会社へ報告をし、会社と共に現場環境の改善に取り組むようお願いしたいと思います。

頂いている対価に対して最善のサービス提供をする。

しかし、過度な要求、不毛な対応には毅然と対し、プロジェクトが成功に至るよう最善を尽くすのがECHであると思っています。

今回は「会社の安定」について書いてみます。

私は社長が集まる研修会へ毎月出ています。

そこでは、創業社長や2代目社長など、多くの社長が集まってそれぞれの会社がどのような業種でどのように経営を行っているかなどをお互いに話しながら自社の会社経営にそれぞれが活かしています。

その会へ参加している目的は、会社を創業してその時々で様々な問題や課題に対処しながら経営を行っていますが、会社はそれぞれ特徴があり、業種、業態、社員、様々な異なる要素が重なってその時々で問題がでます。

その問題は当然事前に想定していなかったものもあり、どう対応してくことが良いかに悩みます。

その時に既に先を走っている会社は同じような課題を抱え、その課題をどのようにして処理していったかということを社長間で互いに話し共有することを行っています。

また、それぞれの会社の社長は皆さん勉強熱心な方が多く、数多くの勉強会へ出席したり、多くの本を読み、たくさんの知識を持っています。

お互いが持つ知識を持ちあって、課題にどう対応することが最善策かを互いに話すことで多くのヒントを得ることができます。

その社長の集まりでよく話題になることに、「会社の安定」はどのように行っていけば良いかという事があります。

会社は今うまく行っていても、同じことを続けていると必ず衰退します。

それは、うまく行っていることは他社もその情報を得て同じことを始めたり、また更にそのことに磨きをかけてより良いものを作り出してきます。

よって、１つの成功にしがみつき、成功に安心するという事は結果衰退を招きます。

私は「会社の安定」に必要な重要な要素は2つであると考えています。

１つは、社員育成。

もう1つは、独自のビジネスモデルです。

現在のECHの成功要因としてまず挙げることができる事に社員育成があります。

中途入社で経験者を潤沢に採用できるのは、既に会社として出来上がっていて、誰もが名前を知っているような会社です。

私たちの様な今成長している会社が良い社員を集めるためには自分たちで育成するしかないと考えています。

経営の神様と呼ばれる松下幸之助さんは「企業は人なり」と言っています。

どの会社もすべては社員にかかっている。

どのような良い商品やビジネスモデルを持っていても、社員によって成功もすれば失敗もします。

会社は商売をする場ではありますが、人を育てる場でもあると考えています。

複数の人を同じ教育システムで育てようとする学校教育とは違う、社員1人1人に合った育成方法を考え、技術力だけはなく人間力も磨くための努力もしていくことが会社を成長させるにあたって重要な事です。

社員の成長は、会社の成長に直接つながります。

会社の成長は、社員の成長によって実現できます。

社員の成長を日々考えながらそれぞれの個人に合った成長モデルを日々ブラッシュアップしていくことが重要な事です。

そのために、技術力だけではなく人間力もアップさせる研修制度を充実させ、社員個人との成長モデルの話し合いをこれから更に深めていきます。

また、会社を安定させるには、会社として新しいビジネスモデルを構築していくことも必要です。

他社の真似ではない、自社独自のビジネスモデルです。

自社独自の成功したビジネスモデルを構築すれば、先行者利益を得ることができ、またそのビジネスを日々磨き上げることで他社の追随を許さない継続した成長が図れます。

現在進めている保守・教育事業を自社独自のビジネスモデルとして作り上げていきます。

保守事業と教育事業を同じ社員が行うことで、教育事業を通して社員の育成を図り、保守事業を使い実務経験値を増やすビジネスモデルを実現します。

会社を停滞させず日々成長させるためには、社員の成長と新たなビジネスモデルの構築が必要です。

社員研修を積極的に推し進めることや、現在進めている保守・教育事業を軌道に乗せ安定した収益の柱となるよう今年度は力を入れています。

今年の私の課題に社員満足向上があります。

そこには会社の安定も入っています。

会社の成長、ひいては安定を図り、社員満足度の向上に努めていきます。