Hirota column

今回は今年度の重点施策である「商圏拡大」ついて書いてみます。

商圏拡大の目的は以下の通りです。

・顧客獲得

・地方の人材獲得

・社員の生涯設計

「顧客獲得」

企業が商圏を定めるときに、2つの方法があります。

1つは、一か所を集中的に攻めて顧客を獲得する方法です。

これは限りある経営資源を一か所に絞ることで効率的に顧客を獲得することができます。

ドミナント戦略ともいわれます。

セブンイレブンなどが行ってきた方法です。

もう1つは、商圏を広く定め、進出した先々で顧客を獲得する方法です。

これは、顧客が全国に分散しており、かつ、顧客にとって近くにサービス提供者がいない場合に取る方法です。

SAP業界の場合は、自社が継続した成長を図るとすれば商圏を広く定め顧客を獲得する方法が取れます。

ECHは東京という一か所のみをターゲットにせず、大阪も商圏として定めています。

過去、教育事業では、大阪、名古屋、仙台とターゲットを定め商圏拡大をおこないましたが、教育事業の場合はまだまだユーザ数が少なかったため、大阪では成功しましたが、名古屋、仙台では顧客の絶対数が少ないため継続した商圏拡大には至りませんでした。

ただ、コンサルティング事業は確実に広い商圏で顧客が存在するので大阪への商圏拡大は成功するものと思っています。

「地方の人材獲得」

日本は少子化が進んでいます。

労働人口も同時に少なくなっていきます。

今は新型コロナという想定していなかった事態から人手不足が一時的におさまっていますが、コロナ後の社会ではまた人手不足の社会が来ます。

社員採用は継続して行っていかないといけないのですが、ECHが行っているビジネスや社風はどの人材でも合うといったものではありません。

成長の意欲を持ち、継続した努力ができる人材です。

また、そういった人材がお互いに刺激を与えあい成長する会社です。

この様な人材を簡単に集めることは難しく、ターゲット地域を広く持ち、大阪、福岡といったところからも採用を行っていかないといけません。

「社員生涯設計」

ECHの社員の約3割は東京以外からの採用者です。

東京に永住する人もいれば、将来は出身地へ戻るという事を考えている人もいると思います。

家族の生活環境、親の介護、知人や親族の居住など、様々な理由があります。

出身地へ戻ることを考えたとき、また新たな会社に転職するとなると新たな会社では新人としてまた最初から実績を積み重ねていかなくてはいけません。

出身地に自分の働き方、人間関係が合う会社を見つける事も苦労するかもしれません。

そういったことを考えたとき、今いる会社で自分の出身地で仕事ができるとすると家族や周りの人たちも安心するでしょう。

今年度の重点施策「商圏拡大」はこのようにECHの更なる成長と社員の生涯設計というとても重要な事柄です。

先日の全体会では大阪への商圏拡大を話題に上げました。

大阪にあるiRC社が地元でのSAPビジネスを広げ、安定した経営基盤ができれば、最初はECH大阪での社員数も少ないのでiRC社と共同で事務所を開設し、事務所の環境整備、社員育成、営業展開を行うことで少ない自社投資で確実なビジネス拡大を図っていくことができます。

関西圏には、元ECHの社員が作った会社もあり、その会社とも深いつながりがあります。

また、関西圏の大手SAPベンダとして活動しているコベルコシステムとも深いつながりを持っており、ECHを重要なビジネスパートナとして捉えてくれており、以前から多くのプロジェクトを一緒に行っています。

いまも、コベルコシステムとは定期的な会議を開いており、ECHの技術力には信頼を持っていただいています。

経営者が行うことに、多くの人的つながりを持ち、何か事を起こすときに多くの人を協力者として集め、事業を成功へ導くことがあります。

事業を継続して行うという事は社長一人の力ではできず、内には社員、外には深い人的つながりのあるブレーンが必要です。

そのための活動を今まで行ってきましたので、大阪をターゲットとした商圏拡大は着実に進んでいます。

いま東京で進めている保守・教育事業も、将来は大阪でも行えるよう進めていきます。

また、福岡もターゲットにしており、福岡でも事務所開設ができるよう引き続き進めていきます。

今回は社員育成の課題について書いてみます。

昔からですが、会社は社員育成に悩みます。

どの会社も社員育成を行おうとはしますが、なかなかうまく行っていません。

会社の社員育成の場で問題となっていることとして以下がよく話題になります。

・どの研修から始めれば良いかわからない。

・誰が教えることができるか講師がいない。

・効果測定をどうすればよいかわからない。

・研修を受けても数日後には忘れている。

・研修が受け身で、自分から学ぼうという雰囲気を感じない。

これらの問題を解決しないまま社員育成を行った結果、「今年の社員はあまり良い人材がいない」などという評判となります。

私は約30年間社員研修に携わり、今思うことは、会社が本当に社員を育成しなければいけないという本気度がどれだけあるかにかかっていると思っています。

社員研修を実施することで満足し、会社は時間を取り研修を実施すればやるべきことはやったので後は研修を受ける社員の姿勢・能力の問題として解を求めています。

人の育成は一律にはできません。

それぞれの人は、育ってきた環境からくる素直さ、辛抱強さ、新しいものに対する興味度、学生時代の成功体験など、今の頭の考え方を作った元が異なります。

また、今置かれている経済環境、家庭環境、人との関係などもそれぞれ違います。

1人1人の環境を考えず、一律に決まった期間、同じ教材で人を育てようとしてもそれは無理な話です。

まずは、その人の性格や育ってきた環境、今の状況を踏まえて、1人1人に合った育て方をしないと人は育ちません。

時々、一律の教育でも育つ人はいますが、そうゆう人は手厚い教育をしなくても教材ややり方を教えれば一人で成長できる人です。

社員教育を成功させようと思ったら、通常言われるPDCAをしっかりと回さないといけません。

P：PLAN

その人に合った育成計画を立てて、体系立てた理解・成長ができるよう適切な教材を選定します。

D：DO

立てた計画を遅れることなく実施し、毎日必ず計画を確認しながら実施していく。

C：CHECK

育成計画に沿って遅滞なく学習が進んでいるか、本人任せにするのではなく、いつもメンターが傍にいて計画通り学習が進み、しっかりと理解できているかを確認し、わからない事などあれば気軽に対応する。

必ず理解度チェックを行い、本人が「この位の学習で良い」と思っている程度と、会社が期待する「ここまでは理解して欲しい」という温度差を無くす。

A：ACTION

実施に遅れが出たり、１つ１つの理解が浅いと感じたときは計画のどこが本人に合わなかったのかを分析し、すぐに計画の見直しを行う。

遅れを本人の能力の問題にするのではなく、本人の能力に合った計画に見直しを行う。

ただ、個人には能力の限界というものもあり、今の仕事が本人の能力に合わないと判断する場合は、教育の中止、目指す目標の変更を行う。

これらPDCAを1人1人の社員に合わせて、その人の能力を十分に生かせる場を作らないといけません。

人を育てることはとても時間がかかり、人を相手にする行動はややもすると、教え・指導する側もストレスを感じます。

自分の思い通りに進まない時、自分の当たり前をなかなか相手ができない、どうして相手はそんな考え方・行動をするのか理解できない時などです。

そこから、自分のかけた時間が無駄になったり、相手から感謝されないという場面に遭遇し、人を育てることに楽しさが見いだせず、とりあえずやっておこうという行動になります。

人の育成は好きでないとできません。

会社が社員を育成するときは、育成実施者は「人の成長」が好きな人、「人の成長」に喜びを感じることができる人をあてないといけません。

社内にいないのであれば、無理に社内で教育せず、外部の信頼できる教育機関に任せることが必要です。

物はお金で買えますが、人の成長はお金では買えません。

自分の時間を人の成長に使うことに喜びを感じることができる人を育成担当にしないと社員育成は成功しません。

ECHもこれらの点をしっかりと踏まえ社内、社外の社員育成を行っていきます。

今回はECHに入社した社員の育成をどのように行っているかを書いてみます。

ECHには、学校を卒業した新卒社員や、転職による新入社員がいます。

社員の育成は大きく２つに分けて行っています。

１つは社会人としての行動教育。

もう１つはSAPコンサルタントになるための技術的教育です。

新卒社員には上記の２つどちらも行っています。

転職した社員には社会人としての行動教育の一部を行った後、SAPの技術的な教育を重視して行っています。

主な教育カリキュラムと流れは以下の通りです。

１，社会人としての行動教育

　・ビジネスマナー

　・メールの使い方

　・仕事の進め方

　・情報セキュリティ

２，SAPの技術教育

　・プレゼンテーション技法

　・ABAPプログラミング

　・アプリケーション（ロジ系または会計系）

入社～　　・社内人としての行動教育

　　　　　：ABAP基礎研修受講

2か月目～ ：ABAP基礎研修のサポートを行いながらの復習

3か月目～ ：ABAP応用研修

4か月目～ ：ABAP応用研修のサポートを行いながらの復習

5か月目～ ：アプリケーション研修

　　　　　　ロジ系または会計系を定め、アプリケーション研修受講

　　　　　　ロジ系は、SD又はMM。会計系は、FI又はCO。

6か月目～ ：アプリケーションの理解を深めるための学習

7か月目～ ：アプリケーションの資格取得を目指した学習

8か月目～ ：保守事業へ参加し、現場実務経験

　　　　　　教育事業講師、研修サポート

　　　　　　ロジ系、会計系で、最初に選んだアプリケーション以外のアプリケーションを学習

　　　　　　SDを選んでいればMM。FIを選んでいればCOなど。

8か月以降は、現場業務を経験しながら教育講師を担当することでSAP技術の習得を進め、入社後2年間は保守・教育部で技術力をつけていただきます。

昨年までは保守・教育部が無かったため、実務経験の場として先輩などがいるプロジェクト現場へ出て主にOJTでスキル向上を図っていましたが、今は保守・教育部ができたので、その部の中で教育事業を通しての自己スキルを磨き、現場実務は保守事業を経験することで深めていきます。

いまECHが行なっている保守事業は、安定稼働後の保守業務のみではなく、既にSAPを導入しているが、グループ内展開や機能アップなど、新規導入と同様の知識を必要とするものも多くあります。

よって、保守・教育部で業務を経験し3年目になりプロジェクト現場へ出ていったときには、新規導入においても十分業務を遂行できる能力を付けた形でプロジェクトへ参加できます。

1つのアプリケーションの基本的な知識であれば概ね1年で習得することができますので、後はプロジェクト現場へ出て実務経験を積んでいけばよいという考え方もあります。

しかし、現場へ出てしまうと、その仕事に追われ実務経験は付きますがSDやFIの基礎知識のみ持った状態で働き続けるという形になります。

本来コンサルは、SAPが持つ多くの機能を理解し、お客様にとって最善の解決策を提供できないといけません。

そのためには、基礎知識のみではなく、アプリケーションが持つ全ての機能を網羅した形でプロジェクト現場へ出ていく必要があります。

1年の学習のみで現場へ出ていくのではなく、もう1年社内にいて、アプリの応用的な機能までしっかりと理解を深め、アプリケーションが持つほぼすべての機能を理解した上で現場に出ることで、お客様へ最善な機能提案ができるコンサルタントを目指します。

なお、このような教育カリキュラムを受講していない社員においては、プロジェクト現場を変わる時に行っている1か月のリフレッシュ期間制度の中で新たなSAP技術を身につけていただけるようしています。

今回はカスハラ（カスタマハラスメント）について書いてみます。

最近、新型コロナ環境で世の中がうつうつとしていることも原因かと思いますが、カスタマハラスメントが問題になっています。

特に接客の多い小売り、サービス、介護の現場などで多く起きています。

会社は利益を上げることがまず前提としてあります。

これはどんなに良い会社でも存続しないと意味がないからです。

すると、「お客様は神様」といった思いが強くなります。

その思いが強くなりすぎると顧客の言いなりになったり理不尽な要求に応えてしまうといった事象が起こります。

しかし、私は顧客と私達はある意味対等であると考えています。

顧客は何かを欲したり、困ったりしているので当社のサービスを求めてきます。

こちらもその要求にしっかりと応えることで対価を得ていきます。

そこではお互いが対等な関係で、どちらかが上下といった関係ではないと思っています。

私が以前現場へ入っているときに素晴らしいプロジェクトマネージャー（PM）と出会いました。

そのPMは、自社のサービスを買ってほしいから顧客におもねるようなことはせず、自分の考えをしっかりと顧客へ提示して、システムが顧客にとって最善なものとなるように意見交換をしていました。

プロジェクトの途中で仕様変更要求があったときに、顧客はお金を払うという立場から、無理にその仕様変更を行おうとしてくる場合があります。

その裏には、「夜まで残業してでも、がんばればできるではないか」と言った気持ちがうっすらと見えてきます。

メンバへ過度の負荷をかけてでも、顧客の要求に従うのがお金をもらう立場としてやるべきことだろという考え方です。

私が出会ったPMは、その時におもねることはせず、長期にわたるプロジェクトではメンバへ過度の負荷をかけることで体調を崩したり、またモチベーション低下を招くことが結果としてプロジェクトを失敗へと導いてしまう事を、顧客と何度も会話を繰り返していました。

その会話から、仕様変更の程度を変えたり、追加の予算を取り外部から人を投入するなど、今いるメンバへ過度の負荷をかけるという選択肢ではなく、顧客と自社双方がその課題に対して協力し合い解決していくという雰囲気をうまく作り上げてプロジェクトを成功へと導きました。

私はECHもそうありたいと思っています。

プロジェクトに遅延が起こったときに、現場から無理な勤務を強いられた時は、今遅くまで残業を行うことが本当に必要なのか、遅延が一時的なものでなくプロジェクト全体の体制などから来るものであれば、スケジュール変更や要員追加などを行うことが必要なのではないかなど、PMへ進言を行い、サービス提供を受ける側、提供する側が双方に無理のない形での進め方をすべきと思っています。

ECHの社員には、現場で無理な要求や理不尽な事があったときは直ぐに会社へ報告をし、会社と共に現場環境の改善に取り組むようお願いしたいと思います。

頂いている対価に対して最善のサービス提供をする。

しかし、過度な要求、不毛な対応には毅然と対し、プロジェクトが成功に至るよう最善を尽くすのがECHであると思っています。

今回は「会社の安定」について書いてみます。

私は社長が集まる研修会へ毎月出ています。

そこでは、創業社長や2代目社長など、多くの社長が集まってそれぞれの会社がどのような業種でどのように経営を行っているかなどをお互いに話しながら自社の会社経営にそれぞれが活かしています。

その会へ参加している目的は、会社を創業してその時々で様々な問題や課題に対処しながら経営を行っていますが、会社はそれぞれ特徴があり、業種、業態、社員、様々な異なる要素が重なってその時々で問題がでます。

その問題は当然事前に想定していなかったものもあり、どう対応してくことが良いかに悩みます。

その時に既に先を走っている会社は同じような課題を抱え、その課題をどのようにして処理していったかということを社長間で互いに話し共有することを行っています。

また、それぞれの会社の社長は皆さん勉強熱心な方が多く、数多くの勉強会へ出席したり、多くの本を読み、たくさんの知識を持っています。

お互いが持つ知識を持ちあって、課題にどう対応することが最善策かを互いに話すことで多くのヒントを得ることができます。

その社長の集まりでよく話題になることに、「会社の安定」はどのように行っていけば良いかという事があります。

会社は今うまく行っていても、同じことを続けていると必ず衰退します。

それは、うまく行っていることは他社もその情報を得て同じことを始めたり、また更にそのことに磨きをかけてより良いものを作り出してきます。

よって、１つの成功にしがみつき、成功に安心するという事は結果衰退を招きます。

私は「会社の安定」に必要な重要な要素は2つであると考えています。

１つは、社員育成。

もう1つは、独自のビジネスモデルです。

現在のECHの成功要因としてまず挙げることができる事に社員育成があります。

中途入社で経験者を潤沢に採用できるのは、既に会社として出来上がっていて、誰もが名前を知っているような会社です。

私たちの様な今成長している会社が良い社員を集めるためには自分たちで育成するしかないと考えています。

経営の神様と呼ばれる松下幸之助さんは「企業は人なり」と言っています。

どの会社もすべては社員にかかっている。

どのような良い商品やビジネスモデルを持っていても、社員によって成功もすれば失敗もします。

会社は商売をする場ではありますが、人を育てる場でもあると考えています。

複数の人を同じ教育システムで育てようとする学校教育とは違う、社員1人1人に合った育成方法を考え、技術力だけはなく人間力も磨くための努力もしていくことが会社を成長させるにあたって重要な事です。

社員の成長は、会社の成長に直接つながります。

会社の成長は、社員の成長によって実現できます。

社員の成長を日々考えながらそれぞれの個人に合った成長モデルを日々ブラッシュアップしていくことが重要な事です。

そのために、技術力だけではなく人間力もアップさせる研修制度を充実させ、社員個人との成長モデルの話し合いをこれから更に深めていきます。

また、会社を安定させるには、会社として新しいビジネスモデルを構築していくことも必要です。

他社の真似ではない、自社独自のビジネスモデルです。

自社独自の成功したビジネスモデルを構築すれば、先行者利益を得ることができ、またそのビジネスを日々磨き上げることで他社の追随を許さない継続した成長が図れます。

現在進めている保守・教育事業を自社独自のビジネスモデルとして作り上げていきます。

保守事業と教育事業を同じ社員が行うことで、教育事業を通して社員の育成を図り、保守事業を使い実務経験値を増やすビジネスモデルを実現します。

会社を停滞させず日々成長させるためには、社員の成長と新たなビジネスモデルの構築が必要です。

社員研修を積極的に推し進めることや、現在進めている保守・教育事業を軌道に乗せ安定した収益の柱となるよう今年度は力を入れています。

今年の私の課題に社員満足向上があります。

そこには会社の安定も入っています。

会社の成長、ひいては安定を図り、社員満足度の向上に努めていきます。